رویکرد های توانمندسازی

کوین و اسپریتزر (1997) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده اند: رویکرد مکانیکی[1] و رویکرد ارگانیکی[2]

  • رویکرد مکانیکی

بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نمایند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایند ها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. به طور خلاصه، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبرد های ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:

الف: از مدیریت عالی شروع می شود.

ب: ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.

ج: وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح روشن می شوند.

د: مسئولیت ها تفویض می شوند.

ه: کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند:

الف: سهیم شدن کارکنان در اطلاعات

ب: جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی

ج: طراحی ساختار سازمانی مناسب (آقایی، 1385).

باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل تیم ها، آموزش و پاداش تاکید دارند.

اول این که باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزار های لازم برای حل مسئله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند.

دوم این که آنان بر اهمیت پاداش، تاکید می کنند، کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخ گویی پاداش بگیرند (آقایی، 1385).

کانگرو کانانگو (1988) می نویسند که اکثر نظریه های مدیریت، به توانمندسازی به عنوان مجموعه‌ای از فنون مدیریت می نگرند و توجه کافی به ماهیت یا فرایند های آن ندارند. این موضوع ممکن است منعکس کننده جهت گیری عملی نظریه پردازان باشد و نتیجه آن ممکن است درک ناکافی از اندیشه توانمندسازی و اساس نظریه ای آن باشد. مفهوم توانمندسازی همانند مفهوم قدرت از سوی پژوهشگران مدیریتی مورد توافق قرار نگرفته است. بسیاری از محققان فرض کرده اند که توانمندسازی همان تفویض قدرت یا شرکت کارکنان در قدرت می باشد. نویسندگان فوق، این گونه نگریستن به توانمندسازی را «رویکرد ارتباطی» می نامند. بر اساس این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که طی آن رهبر یا مدیر قدرتش را با زیردستان تقسیم می کند. به طور کلی بیشتر صاحب نظران مدیریت، توانمندسازی با فنون مدیریت مشارکتی، مانند: مدیریت مبتنی بر هدف، حلقه های کیفیت و هدف گذاری توسط زیردستان مترادف می دانند. به دلیل آن که این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آن طور که توسط کارکنان تجربه شده است. مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمی از آن ناشی می شود برای مثال: آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیردستان به طور خودکار آنان را توانمند می سازد؟

به طور خلاصه بر اساس این رویکرد، هنگامی مدیران می توانند کارکنان را توانمندسازند که آنها را در اطلاعات سهیم کرده، ساختار سازمانی مناسب را فراهم نمایند، و به جای سلسله مراتب سنتی، گروه گرایی را جانشین سازند. فرصت های آموزشی را فراهم نمایند و برای ریسک ها، ابداعات و ابتکارات به آنها پاداش بدهند. تمام اقدامات فوق بخشی از فرایند توانمندسازی می باشد.

  • رویکرد ارگانیکی

طبق این رویکرد، توانمندسازی به معنی ریسک پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنها می باشد. بزعم کوین و اسپریتزر (1997) ساختار های سازمانی موجود مانع «انجام درست کارها» می‌شوند. آنان فرض می کنند که کارکنان توانا اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری»، آنان باید کارآفرین و ریسک پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنان باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. آنها باید برای ایجاد هم افزایی، تفاوت ها را آشکار و حل نمایند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. راهبرد های ضمنی این رویکرد عبارتند از:

الف: توانمندسازی را از رده پایین سازمان با درک نیازهای کارکنان شروع کنیم.

ب: رفتار توانمند را برای کارکنان الگو سازیم.

ج: تیم ها را برای تشویق رفتار مشارکتی تشکیل دهیم.

د: ریسک پذیری را تعریف نماییم.

ه: به کارکنان برای انجام وظایف اعتماد کنیم.

بر اساس این رویکرد توانمندسازی بر حسب باور های شخصی افراد تعریف می شود. روی هم رفته مطابق این دیدگاه افراد توانمند دارای ویژگی های مشترکی هستند، این ویژگی ها، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باور های کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه (تلقی) کارکنان در مورد نقش آن‌ها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمند تر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گمارد. آنان باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود بکنند و شایسته تاثیر گذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. افراد توانا خود را توانمند می‌کنند. ویژگی‌های سازمانی می تواند به توانمند شدن آنان کمک نماید (کوین و اسپریتزر، 1997).

کانگرو کانانگر (1988) این دیدگاه را رویکرد انگیزشی[3] می نامند. در ادبیات روان شناسی از قدرت به عنوان حالت انگیزش یا انتظار درونی استفاده شده است. برای مثال، افراد نیاز قدرت دارند. قدرت انگیزش درونی برای تاثیرگذاری و نفوذ بر سایرین اشاره دارد. هنگامی که افراد بپذیرند که قدرت دارند یا هنگامی که باور کنند که میتوانند وقایع و موقعیت ها و یا سایر افراد را کنترل کنند، نیاز قدرت قابل دستیابی است. ولی اگر افراد احساس ناتوانی کنند و یا باور داشته باشند که قادر نیستند تقاضا های اجتماعی و روانی محیطی را اداره و کنترل کنند، نیاز قدرت آنان از بین می رود. قدرت در رویکرد انگیزشی فرد، به نیاز درونی به خود مختاری و یا باور درونی به خود کارآمدی شخص اشاره دارد. هر راهبرد مدیریتی که نیاز خودمختاری یا باور خود کارآمدی را در کارکنان تقویت نماید، موجب افزایش احساس توانمندی در آنان خواهد شد بالعکس هر راهبرد یا فن مدیریتی که آن دو نیاز را تضعیف نماید، احساس ناتوانی را افزایش خواهد داد، براساس دیدگاه انگیزشی، توانمندسازی به معنی قادر بودن است. قادر بودن به برانگیختن از طریق افزایش کارآمدی شخصی اشاره دارد. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خود کارآمدی در کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.

این مطلب مشابه را هم بخوانید :   بهترین ایده های فروش که شما رو در تجارت موفق می سازه 

توماس و ولتهوس (1990) توانمندسازی را بر اساس متغییر های شناختی که تعیین کننده انگیزش در کارکنان می باشد تعریف کرده اند و معتقدند که توانمندسازی موضوعی چند بعدی است و آن را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل موثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می شود (عبدالهی، 1386).

اسپریتزر (1996، 1995) با توجه به الگوی توماس و ولتهوس توانمندسازی روان شناختی را به عنوان یک مفهوم انگیزشی متشکل از چهار بعد شایستگی، خودمختاری (حق انتخاب)، معنی دار بودن و موثر بودن تعریف می کند که این ابعاد جمعاً منعکس کننده یک جهت گیری شخصی به نقش کار در سازمان می باشد. وتن و کمرون (1998) ضمن تأکید بر چند وجهی بودن توانمندسازی و تایید چهار بعد فوق، بعد اعتماد را نیز به آن اضافه کردند (ایران نژادپاریزی، 1381).

 

 

شرایط سازمانی زمینه ساز توانمندسازی کارکنان

نظریه پردازان مدیریت و سازمان معتقدند برای این که کارکنان احساس توانمندی کنند باید شرایط و بستر های لازم در سازمان فراهم شود. سازمان، مدیریت و کارکنان باید آمادگی های لازم را داشته باشند. اسکات و ژافه (1991) تغییر سازمان هرمی به سازمان دایره ای، تغییر طرز تلقی کارکنان، ایجاد انگیزش از طریق قدرت و منزلت، مدیریت مشارکتی، استقرار رهبری تسهیل کننده و تشکیل گروه های توانمند را از عوامل توانمند سازی کارکنان می دانند.

آلن راندولف[4] برای هدایت برنامه توانمندسازی سه روش:

  • سهیم شدن کارکنان در اطلاعات
  • ساختار سازمانی مناسب
  • تشکیل گروه را ضروری می داند. (به نقل از کوین و اسپریتزر)

باون و لاولر (1995) برای توانا ساختن کارکنان سازمان های خدماتی سه سطح:

  • مشارکت در پیشنهادات (نظام پیشنهادات، غنی سازی شغل و آزادی عمل متوسط)
  • مشارکت زیاد (آزادی عمل زیاد، سهیم شدن در تمام اطلاعات و مشارکت در عملکرد) را پیشنهاد کرده اند.

وتن و کمرون (1998) بر اساس پژوهش های کانتر (1983)، باندورا (1986) و هاکمن و الدهام (1980) برای توانمندسازی کارکنان تعداد نه راهبرد مدیریتی مطرح می کنند که مدیران با به کارگیری این راهبرد ها، ابعاد توانمندسازی را در کارکنان پرورش می دهند. این راهبرد ها عبارتند از:

 

  • داشتن اهداف روشن
  • پرورش تجربه تسلط شخصی
  • الگوسازی
  • حمایت کردن
  • برانگیختگی هیجانی
  • فراهم نمودن اطلاعات
  • تهیه منابع
  • پیوند با نتایج و ایجاد اعتماد (عبدالهی، 1386).

بلاک (1987) مطرح می کند که ساختار های دیوان سالار و سبک های مستبدانه مدیریت به پرورش وابستگی کارکنان،عقاید آن‌ها، با مهارت انجام ندادن کار، عدم معنی‌دار بودن اهداف سازمانی، ناتوانی در کارکنان را «تشویق می کند» (به نقل از کانگرو کانانگو، 1988).

در سازمان های توانمند ساختار سازمانی به گونه ای طراحی شده است که کارکنان می‌توانند برای نیل به نتایج مورد نظرشان و آنچه انجام دادن آن لازم است، کار کنند، نه این که صرفاً ادای تکلیف کنند و از بابت آن پاداش دریافت نمایند. در دهه های اخیر تغییر ساختار سازمانی از ساختار هرمی که مبتنی بر کنترل شدید است به ساختار دایره ای (شبکه ای) که در آن درگیری ذهنی و عاطفی و خودگرانی کارکنان در حد بالایی است و همچنین کنترل در حداقل است، آغاز شده است. سازمان های سنتی سلسله مراتبی دارای ساختار هرمی هستند و سازمان های جدید دارای ساختار شبکه ای هستند.

اسکات وژافه (1991) در رابطه با ویژگی های ساختار سازمان سلسله مراتبی هرمی بیان می کنند که انقلاب بوروکراتیک اوایل قرن بیستم، سنت تخصصی کردن مشاغل را به نام مدیریت علمی آغاز کرد. این امر، به ایجاد سازمان هرمی با وظایف تخصصی بالا، مرز های شغلی روشن، شرح شغل های محدود و کنترل شدید به وسیله سرپرستان منجر گردید تا اطمینان حاصل شود که کار به طور منسجم و سریع انجام می گیرد در سازمان های هرمی که روی کنترل تاکید می شود، انسان های رده بالای سازمان می اندیشند و برنامه می ریزند، در صورتی که رده های پایین تر، کار را انجام می دهند، بیشتر سازمان ها تا این اواخر، تقریباً بر اساس همین اصول عمل می کردند.

اسکات وژافه (1991) شکل سازمان های جدید را، دایره‌ای یاشبکه‌ای نامیدند، زیرا می‌توانند به عنوان مجموعه‌ای از گروه‌های هماهنگ به نظر آیند که به وسیله مرکز (به جای رئیس هرم) با هم مرتبط شده‌اند.

کوین و اسپریتزر (1997) در پاسخ به این سوال که آیا واقعاً می خواهیم کارکنان توانمند باشند؟ می گویند واقعیت این است که بسیاری از ما با تقویت ساختار سازمانی دیوان سالاری و نظام های کنترلی به طور عمدی یا غیر عمدی پیامی را می فرستیم که واقعاً به کارکنان اعتماد نداریم. این امر موجب سست کردن برنامه توانمندسازی می شود. این گونه ساختار ها و نظام های کنترلی به جای آرامش، فشار هایی را ایجاد می کنند که ابتکار و ریسک پذیری کارکنان را از بین ببرد. یکی از موانع عمده توانمندسازی در سازمان های بزرگ را فرهنگ دیوان سالاری تشخیص داده اند. فرهنگ دیوان سالاری شامل لایه های چند سطحی از سلسله مراتب می شود که مانع تغییر می باشد. این فرهنگ از طریق دستورات از بالا به پایین، نبود بینش برای آینده، تفکر کوتاه مدت مدیریت و فقدان حمایت مدیریتی از تغییر بر حفظ وضع موجود تاکید دارد.

دراکر (1991) معتقد است وقتی که سازمان ها رشد می کنند، ساختار متمرکز غیر قابل اداره کردن است وی قویاً به عدم تمرکز اعتقاد دارد و می گوید که واحد های ستادی و متخصصین باید در مقام خودشان حفظ شوند و هیچ کنترل یا دخالتی در کار مدیران صفی نداشته باشند (به نقل از پارکنیسون و رستوم جی[5]، 1993).

 

ویژگی های سازمان های یادگیرنده

در سازمان های یاد گیرنده که با عنوان سازمان های جدید شناخته شده اند، مدیران به توانمندسازی و اقدامات مدیریتی مبتنی بر آن علاقه زیادی از خود نشان داده اند، این علاقه به دلیل آن است که توانمندسازی در ترویج فرهنگ یادگیری نقش بسزایی دارد (لندون و اسصیدر[6]، 1999).

از نظر لوتانز[7] (1998) سازمان های یادگیرنده واجد سه ویژگی مهم می باشند:

  • آنها مدام با زیر سوال بردن الگو های فکری رایج سازمان و به چالش کشاندن وضع موجود، عطش یادگیری را در خود زنده نگه می دارند.
  • سازمان های یادگیرنده با داشتن تفکر نظام دار به ایجاد بینش مشترک، هم افزایی فکری و پذیرش اندیشه های جدیدی اشاره دارند.
  • مهم ترین ویژگی این گونه سازمان ها این است که با اقداماتی نظیر توانمندسازی، تیم سازی و نظام پیشنهادات برای ترویج فرهنگ یادگیری تلاش می کنند.

 

 

[1] Mechanistic Approach

[2] Organic Approach

[3] Motivationl Approach

[4] Alan Randolf

[5] Parkin Son & Resteromgi

[6] London & Smither

[7] Luthans

By:

0 thoughts on “رویکرد های توانمندسازی از نظر روانشناختی